manajemen, kepemimpinan dan teori perubahan

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Organisasi adalah sebuah kelompok sosial yang dibentuk dan yang memiliki batas yang memisahkan itu dari lingkungannya. Organisasi juga memiliki tujuan kolektif, dan mengendalikan kinerja. Di sebuah organisasi formal, interaksi yang rasional dikoordinasikan dan diarahkan melalui waktu secara terus menerus. Orang mengendalikan urusan biasanya adalah Pemimpin (Ekeland, 2005). Organisasi memberikan manajer dengan kewenangan yang sah untuk memimpin, tetapi tidak ada jaminan bahwa mereka akan dapat memimpin secara efektif. Organisasi membutuhkan kepemimpinan yang kuat dan manajemen yang kuat untuk efektivitas yang optimal. Di tempat kerja yang dinamis saat ini, kita perlu pemimpin untuk menantang status quo dan untuk menginspirasi dan membujuk anggota organisasi. Kita juga perlu manajer untuk membantu dalam mengembangkan dan mempertahankan tempat kerja yang lancar berfungsi.

Ada kontroversi terus tentang perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen. Tidak semua manajer latihan kepemimpinan. Seringkali diasumsikan bahwa siapa pun dalam posisi manajemen adalah pemimpin. Tidak semua pemimpin mengelola. Kepemimpinan dilakukan oleh orang yang tidak dalam posisi manajemen (misalnya, pemimpin informal). Beberapa ahli berpendapat bahwa meskipun tumpang tindih manajemen dan kepemimpinan, kedua kegiatan ini tidak identik (Bass, 2010). Tingkat tumpang tindih adalah titik ketidaksepakatan (Yukl, 2010). Kepemimpinan dan manajemen memerlukan seperangkat unik kegiatan atau fungsi. Cendekiawan pertama yang mengambil sikap dalam masalah ini adalah Abraham Zaleznik, dengan pasal monumentalnya diterbitkan dalam Harvard Business Review tahun 1977. Zaleznik berpendapat bahwa kedua pemimpin dan manajer membuat kontribusi yang berharga bagi suatu organisasi dan bahwa kontribusi masing-masing orang berbeda. Sedangkan pemimpin menganjurkan perubahan dan pendekatan baru, manajer menganjurkan stabilitas dan status quo. Selanjutnya, sedangkan pemimpin prihatin dengan memahami keyakinan orang-orang dan mendapatkan komitmen mereka, manajer melaksanakan tanggung jawab, otoritas olahraga, dan khawatir tentang bagaimana hal-hal bisa dicapai.

Organisasi meningkatkan kinerja dalam rangka mengantisipasi perubahan dan mengembangkan struktur baru, efektif kinerja kepemimpinan mungkin penting untuk memastikan perubahan yang mengarah pada peningkatan keefektifan, efisiensi dan profitabilitas (Erkutlu, 2008). Oleh karena itu, mendorong dan memahami hubungan antara leadership dan kinerja (manajemen) bisnis sangat diperlukan diperlukan.

1.2  Rumusan Masalah

1.2.1        Apa yang dimaksud dengan kepemimpinan?

1.2.2        Bagaimana perkembangan kepemimpinan itu?

1.2.3        Apa saja teori dan gaya-gaya kepemimpinan?

1.2.4        Bagaimana konsep manajemen itu?

1.2.5        Apa saja prinsip-prinsip manajemen itu?

1.2.6        Apa saja perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen?

1.2.7        Bagaimana konsep perubahan itu?

1.2.8        Apa saja teori-teori perubahan itu?

1.2.9        Apa saja pedoman dalam pelaksanaan perubahan itu?

1.3  Tujuan

1.3.1        Untuk menjelaskan konsep dan pengertian kepemimpinan

1.3.2        Untuk mengetahui perkembangan kepemimpinan

1.3.3        Untuk menjelaskan teori dan gaya-gaya kepemimpinan

1.3.4        Untuk menjelaskan konsep manajemen

1.3.5        Untuk menjelaskan prinsip-prinsip manajemen

1.3.6        Untuk menjelaskan perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen

1.3.7        Untuk menjelaskan dan mengetahui konsep perubahan

1.3.8        Untuk menjelaskan teori-teori perubahan

1.3.9        Untuk menjelaskan apa saja pedoman dalam pelaksanaan perubahan

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1  Definisi Kepemimpinan

Kepemimpinan dapat diartikan sebagai proses mempengaruhi dan mengarahkan para pegawai dalam melakukan pekerjaan yang telah ditugaskan kepada mereka.  Sebagaimana didefinisikan oleh Stoner, Freeman, dan Gilbert (1995), kepemimpinan adalah  the process of directing and influencing the task related activities of group members.  Lebih jauh lagi, Griffin (2000) membagi pengertian kepemimpinan menjadi dua  konsep, yaitu sebagai proses, dan sebagai atribut. Sebagai  proses, kepemimpinan difokuskan kepada apa yang dilakukan oleh para pemimpin, yaitu proses di mana  para pemimpin menggunakan pengaruhnya untuk memperjelas tujuan organisasi bagi para pegawai, bawahan, atau yang dipimpinnya, memotivasi mereka untuk mencapai  tujuan tersebut, serta membantu menciptakan suatu budaya produktif dalam organisasi. Oleh karena itu, pemimpin dapat didefinisikan sebagai seorang yang memiliki kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain tanpa menggunakan kekuatan, sehingga orang-orang yang dipimpinnya menerima dirinya sebagai sosok yang layak memimpin mereka. Selain itu banyak juga pendapat dari para tokoh mengenai arti dari kepemimpinan ini, yaitu:

a.       Kepemimpinan adalah pembentukkan awal serta pemeliharaan struktur dalam harapan dan interaksi (Stogdill, 1974:411).

b.      Kepemimpinan adalah peningkatan pengaruh sedikit demi sedikit pada dan berada di atas kepatuhan mekanis terhadap pengarahan rutinorganisasi (Katz & Kahn, 1978:528).

c.       Kepemimpinan adalah sebuah proses memberi arti (pengarahan yang berarti) terhadap usaha kolektif dan yang mengakibatkan kesediaan untuk melakukan usaha yang diinginkan untuk mencapai sasaran (Jacob&Jacques, 1990:281).

d.      Kepemimpinan sebagai sebuah proses pengaruh social  yang dalam hal ini pengaruh yang sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktifitas-aktifitas serta hubungan-hubungan sebuah kelompok atau organisasi (Yukl, 1994:2).

2.1.1        Perkembangan Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan hasil daripada organisasi sosial yang telah terbentuk atau sebagai hasil dinamika daripada interaksi sosial. Sejak mula kala terbentuknya suatu kelompok sosial, seseorang atau beberapa orang di antara warga-warganya melakukan peranan yang lebih aktif daripada rekan-rekannya, sehingga orang tadi atau beberapa orang tampak lebih menonjol daripada yang lainnya.  Itulah asal mula timbulnya kepemimpinan, yang kebanyakan timbul dan berkembangdalam struktur sosial yang kurang stabil. Munculnya seorang pemimpin sangat diperlukkan dalam keadaan – keadaan di mana tujuan daripada kelompok sosial yang bersangkutan terhalang atau apabila kelompok tadi mengalami ancaman- ancaman dari luar. Dalam keadaan demikianlah, agak sulit bagi warga – warga kelompokyang bersangkutan untuk menentukkan langkah – langkah yang harus diambil dalam mengatasi kesulitan yang dihadapinya.

Munculnya seorang pemimpin merupakkan hasil dari suatu proses yang dinamis  yang sesuai dengan kebutuhan – kebutuhan kelompok tersebut. Apabila dalam saat tersebut muncul seorang pemimpin, maka kemungkinan  besar kelompok tersebut akan mengalami suatu disintegrasi. Tidak munculnya pemimpin tadi adalah mungkin karena seorang individu yang diharapkan menjadi pimpinan,  ternyata tidak berhasil membuka 3 jalan bagi kelompoknya untuk mencapai tujuan dan bahwa kebutuhan warganya tidak terpenuhi.

2.1.2        Teori-Teori Kepemimpinan

Teori kepemimpinan membicarakan bagaimana seseorang menjadi pemimpin atau bagaimana timbulnya seorang pemimpin. Ada beberapa teori tentang kepemimpinan, di antaranya ialah :

a.       Teori Genetie

Inti dari teori ini tersimpul dalam mengadakan "leaders are born and not made". Bahwa penganut teori ini mengatakan bahwa seorang pemimpin akan karena ia telah dilahirkan dengan bakat pemimpin.Dalam keadaan bagaimana pun seorang ditempatkan pada suatu waktu ia akan menjadi pemimpin karena ia dilahirkan untuk itu. Artinya takdir telah menetapkan ia menjadi pemimpin.

b.      Teori Sosial

Jika teori genetis mengatakan bahwa "leaders are born and not made", membuat penganut-penganut sosial mengatakan sebaliknya yaitu : "Leaders are made and not born". Penganut-penganut teori ini berpendapat bahwa setiap orang akan dapat menjadi pemimpin apabila diberi pendidikan dan kesempatan untuk itu.

c.       Teori Ekologis

Teori ini merupakan penyempurnaan dari kedua teori genetis dan teori sosial. Penganut-penganut teori ini berpendapat bahwa seseorang hanya dapat menjadi pemimpin yang baik apabila pada waktu lahirnya telah memiliki bakat-bakat kepemimpinan, bakat mana kemudian dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan pangalaman-pengalaman yang memungkinkannya untuk mengembangkan lebih lanjut bakat-bakat yang memang telah dimilikinya itu. Teori ini menggabungkan segi-segi positif dari kedua teori genetis dan teori sosial dan dapat dikatakan teori yang paling baik dari teori-teori kepemimpinan. Namun demikian penyelidikan yang jauh yang lebih mendalam masih diperlukan untuk dapat mengatakan secara pasti apa faktor-faktor yang menyebabkan seseorang timbul sebagai pemimpin yang baik.

2.1.3        Prinsip – prinsip kepemimpinan

a.       Infrastruktur kesehatan masyarakat harus diperkuat oleh penggunaan fungsi inti dan layanan esensial kesehatan masyarakat sebagai pedoman untuk perubahan yang harus terjadi.

b.      Tujuan kesehatan masyarakat adalah meningkatkan status kesehatan setiap individu dalam masyarakat.

c.       Koalisi masyarakat harus dibentuk untuk memenuhi kebutuhan kesehatan masyarakat ke dalam komunitas.

d.      Pemimpin kesehatan masyarakat lokal dan negara bagian harus bekerjaama untuk melindungi kesehatan setiap individu tanpa menghiraukan status gender, ras, atau sosial ekonomi.

e.       Perencanaan kesehatan masyarakat yang rasional membutuhkan kolaborasi antara pemimpin lembaga kesehatan masyarakat, dewan kesehatan lokal (jika dewan tersebut ada), serta dewan lokal dan daerah yang lain.

f.       Pemimpin kesehatan masyarakat yang baru harus mempelajari teknik dan praktik kepemimpinan dari pemimpin kesehatahn masyarakat yang berpengalaman.

g.      Salah satu isu yang penting adalah apakah pemimpin dilahirka atau dibuat.

h.      Pemimpin tidak hanya harus berkomitmen pada pembelajrran sepanjang hidup, namun juga pada perkembangan dirinya.

i.        Infrastruktur kesehatan masyarakat ahrus berdasarkan fondasi proteksi kesehatan untuk semua, nilai dan prinsip demokrasi, serta pengahargaan terhadap struktur sosial amerika.

j.        Pemimpin kesehatan masyarakat harus berfikir secara global namun bertindak secara lokal.

k.      Pemimpin kesehatan masyarakat harus menjadi manajer yang baik.

l.        Pemimpin kesehatan masyarakat harus berjalan pada jalannya.

m.    Pemimpin kesehatan masyarakat harus proaktif dan tidak reaktif

n.      Setiap tingkat sistem kesehatan masyarakat membutuhkan pemimpin.

o.      Pemimpin kesehatan masyarakat mempraktikkan keahlian mereka pada tingkat komunitas dan harus memahami apa yang dimaksud dengan komunitas.

p.      Pemimipin kesehatan masyarakat harus mempraktikkan apa yang mereka ajarkan.

2.1.4        Fungsi Kepemimpinan

a.       Pemimpin sebagai eksekutif ( executive Leader)

Sering kali disebut sebagai administrator atau manajer. Fungsinya adalah menerjemahkan kebijaksanaan menjadi suatu kegiatan,dia memimpin dan mengawasi tindakan orang-orang yang menjadi bawahannya. Dan membuat keputusan-keputusan yang kemudian memerintahkannya untuk dilaksanakan.  Kepemimpinan ini banyak ditemukan didalam masyarakat dan biasanya bersifat  kepemerintahan, mulai dari pusat sampai ke daerah-daerah memerlukkan fungsi tersebut.

b.      Pemimpin sebagai penengah

Dalam masyarakat modern, tanggung jawab keadilan terletak di tangan pemimpin dengan keahliaanya yang khas dan ditunjuk secara khusus. Ini dikenal dengan pengadilan. Dan bidang lainnya, umpamanya dalam bidang olahraga, terdapat wasit yang mempunyai tugas sebagai wasit.

c.       Pemimpin sebagai penganjur

Sebagai propagandis, sebagai juru bicara, atau sebagai pengarah opini merupakkan orang-orang penting dalam masyarakat. Mereka bergerak dalam bidang komunikasi dan publistik yang menguasai ilmu komunikasi. Penganjur adalah sejenis pemimpin yang memberi inspirasi kepada orang lain. Seringkali ia merupakkan orang yang pandai bergaul dan fasih berbicara.

d.      Pemimpin sebagai ahli

Pemimpin sebagai ahli dapat dianalogikan sebagai instruktur atau seorang juru penerang, berada dalam posisi yang khusus dalam hubungannya dengan unit sosial dimana dia bekerja. Kepemimpinannya hanya berdasarkan fakta dan hanya pada bidang dimana terdapat fakta. Termasuk dalam kategori ini  adalah guru, petugas sosial, dosen, dokter, ahli hukum, dan sebagainya yang mencapai dan memelihara pengaruhnya karena mereka mempunyai pengetahuan untuk diberikkan kepada orang lain.

e.       Pemimpin diskusi

Tipe pemimpin yang seperti ini dapat dijumpai dalamlingkungan kepemimpinan yang demokratis dimana komunikasi memegang peranan  yang sangat penting. Seseorang yang secara lengkap memenuhi kriteria kepemimpinan  demokratis ialah orang yang menerima peranannya sebagai pemimpin diskusi.

2.1.5        Gaya-Gaya Kepemimpinan

Gaya merupakan suatu ciri atau penampilan karakteristik dari pelaksanaan kerja. Follest (1940) menjelaskan gaya sebagai, “penghargaan yang eksklusif dari para ahli. Dengan gaya terakhir yang dilakukan tanpa masalah-masalah yang mengikutinya”. Gaya memberikan suatu usaha yang elegant dan ekonomis untuk ditunjukkan oleh setiap manajer yang professional. Penelitian telah mengidentifikasi empat gaya  dan kepemimpinan para manajer dari berbagai bidang autokrasi, demokrasi, pasrtisipasi, dan laissez-faire.

a.       Gaya Autokrasi (Orang yang menguasai, menuntut, mengawasi)

Pada gaya autokrasi dari kepemimpinan, seorang pemimpin dalam melaksanakan tugasnya ia menggunakan kekuatan secara posisi dan secara pribadi dalam suatu cara secara kekuasaan mempertahankan tanggung jawab untuk seluruh penyusunan tujuan dan pembuatan keputusan serta mendorong para bawahan melalui penghargaan doa dan kesalahan. Pada gaya kepemimpinan ini ( autocratic leadership style ) segala keputusan berada di tangan pemimpin. Pendapat atau kritik dari bawahan tidak pernah dibenarkan. Pada dasarnya sifat yang dimiliki sama dengan gaya kepemimpinan dictator tetapi dalam bobot yang agak kurang.

b.      Gaya Demokrasi (Mendukung, berhubungan, memudahkan)

Pada gaya demokrasi dari kepemimpinan, seorang pemimpin dalam melaksanakan tugasnya ia menilai karakter-karakter serta perilaku-perilaku perseorangan dari setiap bawahannya. Pemimpin yang demokraif menggunakan kekuatan secara posisi dan secara pribadi serta metode-metode kerjasama keputusan untuk menggambarkan ide-ide dari para karyawan serta mendorng mereka untuk menyusun tujuan-tujuan kerja mereka sendiri, mengembangkan perencanaan-perencanaan mereka sendiri, mengawasi praktek mereka sendiri (Glendon dan Ulrich, 1992).

Pemimpin yang demokratis menggunakan kekuatan jabatan dan kekuatan pribadi untuk menggali dan mengolah gagasan bawahan dan memotivasi mereka untuk mencapai tujuan bersama. Segi positif dari gaya kepemimpinan ini mendatangkan keuntungan antara lain: keputusan serta tindakan yang lebih obyektif, tumbuhnya rasa ikut memiliki, serta terbinanya moral yang tinggi. Sedangkan kelemahannya : keputusan serta tindakan kadang - kadang lamban, rasa tanggung jawab kurang, serta keputusan yang dibuat terkadang bukan suatu keputusan yang terbaik.

c.       Gaya Partisipasi (Gabungan dari memudahkan dan mengawasi)

Pada gaya partisipasidari kepemimpinan, seorang pemimpin dalam melaksanakan tugasnya merupakan suatu perjanjian di antara gaya-gaya autokrasi dan secara demokrasi. Dalam kepemimpinan yang partisipatif manajer trsebut memberikan analisa-analisanya terhadap permasalahan-permasalahan serta proposal-proposal dari kegiatan karyawan. Mengundang kritikan-kritikan dan pernayataan-pernyataan mereka. Sambil mengumpulkan tanggapan-tanggapan bawahan, manajer tersebut membuat keputusan akhir mengenai kegiatan-kegiatan masa depan kelompok.

d.      Gaya Laissez-Faire (Tidak terlibat, tidak tertarik, menarik diri)

Pada gaya laissez-faire, atau gaya “biarkan saya sendiri” dari kepemimpinan seorang pemimpin dalam melaksanakan tugasnya manajer yang ditunjuk menurunkan tanggung jawab jabatan kepemimpinan, meninggalkan para karyawan tanpa pengarahan, pengawasan, atau koordinasi serta mengijinkan mereka untuk merencanakan, memutuskan, serta mengevaluasi pekerjaan dalam segala cara yang mereka sukai.

2.2  Definisi Manajemen

Manajemen sebagai suatu cabang ilmu pengetahuan yang berusaha secara sistematis untuk memahami mengapa dan bagaimana manusia bekerja bersama untuk mencapai tujuan dan membuat sistem kerja sama ini lebih baik bermanfaat bagi manusia (Handoko, 1999:9). Menurut Stoner manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota-anggota organisasi dan penggunaan sumberdaya-sumberdaya organisasi  agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan (Ibid, 8).

Manajemen merupakan proses mendapatkan sesuatu ataupun menyelesaikan pekerjaan melalui upaya orang lain (Fokus pada prosedur dan hasil). Manajemen juga merupakan suatu pendekatan yang dinamis dan proaktif dalam menjalankan suatu kegiatan di organisasi. Manajemen dapat diartikan bagaimana cara seseorang mengatur, membimbing, dan memimpin semua orang yang menjadi pembantunya agar usaha yang sedang digarap dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Kita ketahui disini bahwa manajemen keperawatan adalah suatu tugas khusus yang harus dilaksanakan oleh pengelola keperawatan untuk merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan serta mengawasi sumber–sumber yang ada, baik sumber daya maupun dana sehingga dapat memberikan pelayanan keperawatan yang efektif baik kepada pasien, keluarga dan masyarakat.

2.2.1        Prinsip – Prinsip Manajemen

Prinsip – prinsip manajemen menurut Fayol adalah

a.       Division of work (pembagian pekerjaan)

b.      Authority dan responsibility (kewenangan dan tanggung jawab)

c.       Dicipline (disiplin)

d.      Unity of command (kesatuan komando)

e.       Unity of direction (kesatuan arah)

f.       Sub ordination of individual to generate interest (kepentingan individu tunduk pada kepentingan umum)

g.      Renumeration of personal (penghasilan pegawai)

h.      Centralization (sentralisasi)

i.        Scalar of hierarchy (jenjang hirarki)

j.        Order (ketertiban)

k.      Stability of tenure of personal (stabilitas jabatan pegawai)

l.        Equity (keadilan)

m.    Inisiative (prakarsa)

n.      Esprit de Corps (kesetiakawanan korps)

2.2.2        Fungsi Manajemen

Fungsi manajemen yang digunakan oleh Depkes RI diambil dari fungsi manajemen menurut George Terry dari planning, organizing, actuating dan controlling (POAC).

a.       Planning (perencanaan) adalah sebuah proses yang dimulai dengan merumuskan tujuan organisasi, sampai dengan menyusun dan menetapkan rangkaian kegiatan untuk mencapainya.

b.      Organizing (pengorganisasian) rangkaian kegiatan manajemen untuk menghimpun semua sumber daya (potensi) yang dimiliki oleh organisasi dan memanfaatkan secara efisien untuk mencapai tujuan orgamnisasi .

c.       Actuating (directing, commanding, motivating, staffing coordinating) atau penggerak- pelaksanaan adalah proses memberikan bimbingan kepada staf agar mereka mampu bekerja secara optimal dalam melakukan tugas-tugasnya sesuai dengan keterampilan yang mereka miliki( quality of care), dan dukungan sumber daya puskesmas yang mampu disediakan (quality of services).

d.      Controlling (monitoring) atau pengawasan  dan pengendalian (wasdal) adalah proses untuk mengamati secara terus menerus pelaksanaan rencana kerja yang sudah disusun dan mengadakan koreksi terhadap penyimpangan yang terjadi.

2.2.3        Tingkatan Manajemen

Setiap manajer pada tingkat yang berbeda berurusan dengan hal-hal yang berbeda pula. Salah satu cara mengambarkan perbedaan itu adalah dengan mengelompokkan para manajer sebagai berikut:

a.       Kelompok Eksekutif; para eksekutif menangani hubungan perusahaan dengan lingkungan luarnya. Mereka menangani persoalan-persoalan yang berkaitan dengan posisi perusahaan, kebutuhan pelanggan, dan masyarakat.

b.      Manajer Menengah; memusatkan perhatian pada perencanaan dan menjaga pengoperasian sistem dan prosedur di dalam perusahaan. Tugas mereka adalah memastikan bahwa perusahaan beroperasi secara efektif dan efisien. Setiap unit bekerja secara sinkron untuk mencapai tujuan perusahaan.

c.       Manajer Supervisi; para supervisor berurusan dengan pelaksanaan pekerjaan secara langsung dengan mengkoordinasikan pelaksanaan tugas melalui pengarahan dan balikan (feedback) yang efektif dan efisien.

Karena setiap manajemen memiliki fungsi dan titik berat masing-masing, ada kemungkinan terjadinya konflik. Misalnya, Manajer Menengah mungkin sekali mendesain suatu sistem atau prosedur baru yang berhasil baik bagi hampir semua karyawan. Contoh lain, para eksekutif mungkin memiliki rencana pemasaran jangka panjang yang menyebabkan para Manajer Menengah harus mengubah sistem operasi. Hal ini dapat menimbulkan pekerjaan dan perhatian ekstra dari para Manajer Menengah. Adakalanya para Manajer Menengah atau supervisor merasa bahwa keputusan yang diambil para eksekutif tidak masuk akal. Dengan kata lain, perubahan yang terjadi dalam perusahaan akan mempengaruhi semua tingkat manajemen. Kemungkinan dapat terjadi konflik diantara tingkat manajemen. Namun, komunikasi yang terpelihara dengan baik diantara semua tingkat manajemen dalam suatu perusahaan akan dapat mencegah atau menanggulangi konflik yang terjadi.

2.2.4        Perbedaan Kepemimpinan dan Manajemen

Tabel 1 Memberikan pandangan yang luas dari perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen. Kebanyakan eksekutif bisnis tidak berfungsi pada ekstrem. Namun, pola yang cenderung ke arah kepemimpinan di satu sisi atau manajemen di sisi lain cenderung muncul sebagai eksekutif bisnis mengembangkan dan menggunakan keterampilan mereka di tempat kerja.

Tabel 1 Perbandingan antara Kepemimpinan dan Manajemen

Kategori	Kepemimpinan	Manajemen
Proses Berpikir	-          Fokus pada orang lain -          Melihat keluar	-          Fokus pada hal-hal -          Melihat kedalam
Penetapan Tujuan	-          Mengartikulasikan sebuah visi -          Menciptakan masa depan -          Melihat hutan	-          Melaksanakan rencana -          Meningkatkan masa sekarang -          Melihat sebuah pohon
Hubungan karyawan	-          Memberdayakaan -          Kolega (sejawat) -          Meyakinkan dan Mengembangkan	-          Mengontrol -          Bawahan -          Mengarahkan dan mengkoordinasi
Pelaksanaan	-          Melakukan hal yang benar -          Menciptakan perubahan -          Melayani bawahan	-          Melakukan hal dengan benar -          Mengelola perubahan -          Melayani superordinate
Pemerintahan	-          Menggunakan pengaruh (memengaruhi) -          Cenderung menggunakan konflik -          Tegas	-          Menggunakan otoritas -          Cenderung menghindari konflik -          Bertanggung jawab

FRED C. Lunenburg

Ketika Anda memeriksa Tabel 1, menandai titik pada setiap item kontinum yang mencerminkan penekanan relatif pada kepemimpinan atau manajemen oleh orang untuk siapa Anda telah bekerja. Eksekutif bisnis dapat bersandar lebih berat terhadap kepemimpinan atau manajemen baik pada berbagai waktu tergantung pada situasi. Namun, sebagian besar cenderung beroperasi terutama dalam hal kepemimpinan baik atau profil manajemen (Lunenburg, 2007). Ada beberapa kesimpulan yang dapat ditarik dari informasi yang disajikan dalam Tabel 1. Pertama, pemimpin yang baik tidak selalu baik manajer, dan manajer yang baik belum tentu pemimpin yang baik. Kedua, keterampilan manajemen yang baik mengubah visi seorang pemimpin dalam tindakan dan keberhasilan pelaksanaan. Beberapa sarjana percaya bahwa implementasi yang efektif adalah kekuatan pendorong keberhasilan organisasi, terutama dalam relatif stabil, "dijinakkan" organisasi (Lunenburg, Thompson, & Pagani, 2010). Ketiga, keberhasilan organisasi membutuhkan kombinasi dari kepemimpinan yang efektif dan manajemen. Selanjutnya, tim yang berbasis struktur organisasi memperluas fungsi kepemimpinan untuk bekerja kelompok dan lintas-departemen tim dalam organisasi paling modern. Dengan demikian, ada kesempatan yang lebih besar untuk masukan lebih banyak dari anggota kelompok di semua tingkat organisasi (Lunenburg, 1983).

Perilaku kepemimpinan	Perilaku manajemen
1.      Memberikan inspirasi para pengikut untuk mengambil keputusan 2.      Menginginkan komunikasi niali-nilai untuk keputusan 3.      Memotivasi para pengikut untuk kreatif dan inovatif 4.      Bentuk-bentuk tindakan yang menentukan 5.      Mengembangkan rencana strategi 6.      Mempengaruhi pengikut untuk membuat keputusan sendiri	1.      Membuat keputusan tentang alokasi sumber daya 2.      Memotivasi bawahan untuk santai pada kesepakatan 3.      Perencanaan operaional harian 4.      Menyelesaikan masalah-masalah khusus 5.      Mengatur pekerjaan 6.      Menilai produktifitas 7.      Menjalankan tindakan perbaikan.

Robert House (1997) sepakat ketika ia mengatakan manajemen yang terdiri dari pelaksanaan visi dan arah yang diberikan oleh para pemimpin, koordinasi dan staf organisasi, dan menangani sehari-hari masalah.  Dalam menekankan perbedaan antara pemimpin dan manajer, Warren Bennis (1989) mencatat: "Untuk bertahan hidup di abad kedua puluh satu, kita akan membutuhkan generasi baru pemimpin-pemimpin, bukan manajer.

2.3  Konsep Dasar Perubahan

Perubahan pelayanan keperawatan mempunyai dua pilihan utama, yaitu mereka melakukan inovasi dan berubah atau mereka yang diubah oleh suatu keadaan situasi. Perawat harus mempunyai keterampilan dalam proses perubahan. Keterampilan pertama adalah proses keperawatan. Proses keperawatan merupakan pendekatan dalam menyelesaikan masalah yang sistematis dan konsistensi dengan perencanaan perubahan. Keterampilan  kedua adalah ilmu teoritis dikelas dan mempunyai pengalaman praktik untuk bekerja secara efektif dengan orang lain.

Menurut Toffler (1979), terdapat empat katagori umum perubahan social yang mempengaruhi peran keperawatan, yaitu pergeseran menuju arah pengasuhan diri sendiri dan rasa tanggung jawab seseorang terhadap kesehatan yang meliputi:

a.       Pengaruh faktor-faktor lingkungan terhadap kesehatan;

b.      Pergeseran penekanan pelayanan kesehatan dengan lebih menekan pada upaya pencegahan gangguan kesehatan;

c.       Perubahan peran dari pemberi pelayanan kesehatan;

d.      Cara-cara baru pengambilan keputusan dalam bidang kesehatan yang memberikan penerima pelayanan kesehatan tanggung jawab yang lebih besar dalam perencanaan kesehatan.

2.3.1        Jenis dan Proses Perubahan

Perubahan dapat dijabarkan dengan beberapa cara, yaitu perubahan yang tidak direncanakan dan yang direncanakan. Perubahan yang tidak direncanakan adalah perubahan yang terjadi tanpa persiapan. Sebaliknya, perubahan yang direncanakan adalah perubahan yang telah direncanakan dan dipikirkan sebelumnya. Secara umum, perubahan terencana adalah suatu proses dimana ada pendapat baru yang dikembangkan dan komunikasikan kepada semua orang, walaupun akhirnya akan diteriama atau ditolak. perubahan ini terjadi dalam waktu yang lama dam memiliki tujuan yang jelas. Perubahan terencana lebih mudah dikelola daripada perubahan tidak terencana yang terjadi pada perkembangan manusia, tanpa persiapan, atau karena suatu ancaman. Oleh karena alas an tersebut, perawat harus dapat mengelola perubahan.

Proses perencanaan terjadi karena adanyaperubahan yang sangat komplek dan melibatkan  interaksi banyak orang, factor dan tekanan. Perencanaan perubahan, sebagaimana proses keperawatan, memerlukan suatu pemikiran yang matang tentang keterlibatan individu atau kelompok. Penyelesaian masalah, pengambilan keputusan, pemikiran kritis, pengkajian dan efektivitas penggunaan keterampilan interpersonal-seperti kemampuan komunikasi, kolaborasi, negosiasi, dan persuasi- adalah kunci dalam perencanaan perubahan.

Orang yang mengelola perubahan harus mempunyai visi yang jelas bagaimana proses akan dilaksanakan dengan cara yang terbaik untuk mencapai tujuan. Proses perubahan memerlukan tahapan berurutan di mana orang akan terlibat dalam sebuah proses perubahan yang akan dilaksanakan. Oleh karena itu, koalisi perlu dan harus dibentuk untuk endukung perubahan. Selain itu, perubahan juga harus didukung oleh strategi perubahan yang baik. Sebelum mempelajari strategi perubahan, rangkuman-rangkuman teori perubahan perlu dipelajari terlebih dahulu.

2.3.2        Teori-teori Perubahan

a.      Teori Kurt Lewin (1951)

Lewin (195) mengungkapkan bahwa perubahan dapat dibedakan menjadi tiga tahapan, yaitu  unfreezing, moving, dan refreezing (Kurt Lewin, 1951 dari Lancaster, j.,Lancaster, W.1982). perubahan tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut.

1.      Pencairan (unfreezing), yaitu motivasi yang kuat untuk beranjak dari keadaan semula dan merubah keseimbangan yang ada. Pada tahap ini, perubahan mulai dirasakan perlu sehingga muncul kesiapan untuk berubah, menyiapkan diri, dan upaya melakukan perubahan.

2.      Bergerak (moving ), yaitu bergerak menuju keadaanyang baru atau tingkat/ tahap perkembangan baru karena memiliki cukup informasi, memiliki sikap dan kemampuan untuk berubah, memahami masalah yang dihadapi, dan mengetahui langkah-langkah penylesaian yang harus dilakukan. Setelah hal-hal ini dimiliki, perlu dilakukan langkah nyata untuk berubah dalam mencapai tingkat atau tahap baru tersebut.

3.      Pembekuan (refreezing), yaitu keadaan di saat motivasi telah mencapai tingkat/ tahap baru atau mencapai keseimbangan baru. Tingkat baru yang telah dicapai harus dijaga agar tidak mengalami kemunduran pada tingkat atau tahap perkembangan semula. Oleh karena itu, selalu diperhatiakan umpan balik dan kritik yang membangun dalam upaya pembinaan (reinforcement) yang terus menerus dan berkelanjutan.

Tuntutan kebutuhan yang semakin meningkat menyebabkan perawat harus berubah secara terencana dan terkendiali. Salah satu teori perubahan yang dikenal sebagai teori lapangan (field theory) dengan analisis kekuatan medan (force field analysis) dari Kurt Lewin (1951), dalam Ma’rifin (1997), menjelaskan bahwa ada kekuatan pendorong untuk berubah ( driving force). Perubahan terjadi apabila salah satu kekuatan lebih besar dari yang lain.

Faktor pendorong terjadinya perubahan terdiri atas kebutuhan dasar manusia dan kebutuhan dasar interpersonal. Manusia memiliki kebutuhan dasar yang tersusun berdasarkan hierarki kepentingan. Kebutuhan yang belum terpenuhi akan memotivasi perilaku sebagaimana teori kebutuhan maslow (1954), didalam keperawatan, kebutuhan ini dapat dilihat dai bagaimana keperawatan mempertahankan dirinya sebagai profesi dalam upaya memenuhi kebutuhan masyarakat akan pelayanan/ asuhan keperawatan yang professional.

Factor penghambat adalah segala sesuatu yang menghambat terjadinya perubahan. Menurut new dan couillard(1981) , factor-faktor penghambat perubahan adalah adanya ancaman terhadap kepentingan pribadi, adanya presepsi yang kurang tepat, reaksi psikologis, dan rendahnya toleransi untuk berubah.

Lewin juga (1951) mengidentifikasi beberapa hal dan alasan yang harus dilaksanakan oleh seseorang manajer dalam merencanakan suatu perubahan , yaitu :

1.      Perubahan hanya boleh dilakukan untuk alasan yang baik

2.      Perubahan harus secara bertahap

3.      Semua perubahan harus direncanakan dan tidak secara drastic atau mendadak

4.      Semua individu yang terkena perubahan harus dilibatkan dalam perencanaan perubahan

Alasan perubahan lewin tersebut di perkuat oleh pendapat sullivan dan decker(1988) hanya ada alasan yang di terapkan pada setiap situasi, yaitu :

1.      Perubahan di tujukan untuk menyelesaikan masalah

2.      Perubahan di tujukan untuk membuat prosedur kerja lebih efisien

3.      Perubahan di tujukan untuk mengurangi pekerjaan yang tidak penting

b.      Teori Roger (1962)

Roger (1962) mengembangkan teori dari lewin(1951) tentang tiga tahap perubahan dengan menekankan latar belakang individu yang terlibat dalam perubahan dan lingkungan dimana perubahan di laksanakan. Roger (1962) menjelaskan lima tahap dalam perubahan , yaitu : kesadaran, keinginan, evaluasi, mencoba, dan penerimaan atau dikenal juga sebagai awareness, interest, evaluation, trial, adaption (ALETA).

Roger percaya bahwa proses penerimaan terhadap perubahan lebih kompleks dari pada tiga tahap yang dijabarkan lewin(1951). Setiap individu yang terlihat dalam proses perubahan dapat menerima atau menolaknya. Meskipun perubahan dapat di terima , mungkin saja suatu saat akan ditolak setelah perubahan tersebut dirasakan sebagai hal yang menghambat keberadaannya.

Roger mengatakan bahwa perubahan yang efektif bergantung pada individu yang terlibat ,tertarik, dan berupaya untuk selalu berkembang dan maju serta mempunyai suatu komitmen untuk bekerja dan melaksanakannya.

c.       Teori Lipitts (1973)

Lipitts (1973) mendefinisikan perubahan sebagai sesuatu yang direncanakan atau tidak direncanakan terhadap status quo dalam individu,situasi atau proses dan dalam perencanaan perubahan yang diharapkan, disusun oleh individu, kelompok, organisasi atau system social yang mempengaruhi secara langsung tentang status quo , organisasi lain atau situasi lain. Lipitts (1973) menekankan bahwa tidak seseorang pun bias lari dari perubahan. Pertanyaannya adalah bagaimana seseorang mengatasi perubahan tersebut? Kunci untuk mengahadapi perubahan tersebut menurut Lipitts (1973) adalah mengidentifikasi tujuh tahap dalam proses perubahan . tujuh tahap tersebut adalah sebagai berikut.

1.      Menentukan masalah

Pada tahap ini, setiap individu yang terlibat dalam perubahan harus membuka diri dan menghindari keputusan sebelum semua fakta dapat dikumpulkan. Individu yang terlibat juga sering memikirkan dan mengetahui apa yang salah serta berusaha menghindari data-data yang dianggap tidak sesuai. Setiap orang mempunyai tanggung jawab untuk selalu menginformasikan tentang fenomena yang terjasi. Semakin banyak informasi tentang perubahan yang dimiliki seseorang manajer, maka semakin akurat data yang dapat diidentifikasi sebagai masalah. Semua orang yang mempunyai kekuasaan harus diikutkan sedini mungkin dalam proses perubahan tersebut.

2.      Mengkaji motivasi dan kapasitas perubahan

Perubahan merupakan sesuatu yang mudah, tetapi keberhasilan perubahan dalam mencapai kejadian tujuan yang lebih baik akan memerlukan kerja keras dan komitmen yang tinggi dari semua orang yang terlihat disalamnya. Pada tahap ini, semua orang yang terlibat dan lingkungan yang tersedia harus dikaji tentang kemampuan, hambatan yang mungkin timbul, dan dukungan yang akan diberikan. Mengingat mayoritas praktik keperawatan berada pada suatu organisasi/instasi. Maka struktur organisasi harus dikaji apakah peraturan yang ada ,kebijakan, budaya organisasi, dan orang yang terlibat akan membantu proses perubahan atau justru menghambatnya. Fokus perubahan pada tahap ini adalah mengedintifikasi faktor-faktor yang mendukung dan menghambat terhadap proses perubahan tersebut.

3.      Mengkaji motivasi agen pembaru dan sarana yang tersedia.

Pada tahap ini, diperlukan suatu komitmen dan motivasi manajer dalam proses perubahan. Pandangan manajer tentang perubahan harus dapat diterima oleh staf dan dapat dipercaya. Manajer harus mampu menunjukan motivasi yang tinggi dan keseriusan dalam pelaksanaan perubahan dengan selalu mendengarkan masukan masukan dari staf dan selalu mencari soludi yang terbaik.

4.      Menyeleksi tujuan perubahan

Pada tahap ini, perubahan harus sudah disusun sebagai suatu kegiatan secara operasional, terorganisasi, berurutan, kepada siapa perubahan akan berdampak, dan kapan waktu yang tepat untuk dilaksanakan. Untuk itu diperlukan suatu target waktu dan perlu dilakukan uji coba sebelum menentukan efektivitas perubahan.

5.      Memilih peran yang sesuai dilaksanakan oleh agen pemburu.

Pada tahap ini, perlu ada suatu pemilihan seorang pemimpin atau manajer yang ahli dan sesuai bidangnya. Menejer tersebut akan dapat memberikan masukan dan solusi yang terbaik. Dalam perubahan serta dia bisa berperan sebagai seorang mentor yang baik. Perubahan akan berasil dengan baik apabila antara manajer dengan staf mempunyai pemahaman yang sama dan memiliki kemampuan dalam melaksanakan perubahan tersebut.

6.      Mempertahankan perubahan yang telah dimulai

Sekali perubahan sudah dilaksanakan , maka harus dipertahankan dengan komitmen yang ada . komunikasi harus terbuka dan terus diinformasikan supaya setiap pertanyaan yang masuk dan permasalahan yang terjadi dapat diambil solusi yang terbaik oleh kedua belah pihak.

7.      Mengakhiri bantuan

Selama proses mengakhiri perubahan, maka harus selalu diikuti oleh perencanaan yang  berkelanjutan  dari seorang manajer. Hal ini harus dilaksanakan secara bertahap supaya individu yang terlibat mempunyai peningkatan tanggung jawab dan dapat mempertahankan perubahan yang telah terjadi. Manajer harus terus menerus bersedia menjadi konsultan dan secara aktif terus terlibat dalam perubahan.

Perbandingan perubahan berdasarkan Tiga Teori perubahan

Lewin	Roger	Lipitts
Pencairan	Kesadaran. Tertarik. Evaluasi .	·         Mendiagnosis masalah. ·         Mengkaji motivasi, kemampuan untuk berubah. ·         Mengkaji motivasi agen pembaru dan berbagai sumber saran.
Bergerak	Mencoba.	·         Menetapkan tujuan perubahan ·         Menetapkan peran agen pemburu
Pembekuan	Penerimaan.	·         Mempertahankan perubahan ·         Mengakhiri bantuan.

2.3.3        System Komunikasi yang Jelas Singkat dan Berkesinambungan

Komunikasi merupakan unsur yang penting dalam perubahan . setiap orang perlu mendapat penjelasan tentang perubahan untuk menghindari rumor atau informasi yang salah. Jika semakin banyak orang mengetahui tentang keadaan , maka mereka akan semakin baik dan mampu dalam memberikan pandangan kedepan dan mengurangi kecemasan serta ketakutan terhadap perubahan. Menurut Silber (1993), komunikasai satu arah (top-down) tidak cukup dan sering menimbulkan kebingungan karena orang tidak mengetahui apa yang akan terjadi.

Pertanyaan yang perlu disampaikan pada tahap awal perubahan menurut Doerge dan Hagaenow (1995) adalah sebagai berikut:

1.      Apakah yang sudah terjadi sudah benar?

2.      Apa yang lebih baik?

3.      Jika Anda bertanggung jawab dalam perubahan, apa yang akan anda lakukan?

2.3.4        Kunci Sukses Strategi untuk Terjadinya Perubahan Yang Baik

Keberhasilan perubahan tergantung dari strategi yang diterapkan oleh agen pemburu. Hal yang paling penting adalah harus memulainya.

a.      Mulai Diri Sendiri

Perubahan dan pembenahan pada diri sendiri, baik sebagai individu maupun sebagai profesi merupakan titik sentral yang harus dimulai. Sebagai anggota profesi, perawat tidak akan pernah berubah atau bertambah baik dalam mencapai suatu tujuan profesionalisme jika perawat belum memulai pada dirinya sendiri. Selalu mengintrospeksi dan mengidentifikasi kekurangan dan kelebihan yang ada akan sangat membantu terlaksananya pengelolaan keperawatan dimasa depan.

b.      Mulai dari Hal-hal yang Kecil

Perubahan yang besar untuk mencapai profesionalisme manajer keperawatan Indonesia tidak akan pernah berhasil, jika tidak dimulai dari hal-hal yang kecil. Hal-hal yang kecil harus dijaga dan ditanamkan perawat Indonesia adalah menjaga citra keperawatan yang sudah mulai membaik di hati masyarakat dengan tidak merusaknya sendiri. Sebagai contoh dalam manajemen bangsal, seorang manajer harus menjaga diri dari perilaku yang negative misalnya dengan berbicara kasar, tidak disiplin waktu, dan tidak melakukan tindakan tanpa memperhatikan prinsip aeptik-antiseptik.

c.       Mulai Sekarang Jangan menunda

Sebagaimana disampaikan oleh Nursalam, (2000), lebih baik sedikit daripada tidak sama sekali, lebih baik dikerjakan sekarang daripada harus terus menunda. Memanfaatkan kesempatan yang ada merupakan konsep manajemen keperawatan saat ini dan masa yang akan dating. Ksesmpatan tidak akan dating dua kali dengan tawaran yang sama.

2.3.5        Pedoman untuk Pelaksanaan Perubahan

Hal-hal berikut ini dapat dijadikan sebagai pedoman dalam melaksanakan perubahan.

a.       Keterlibatan

Tidak ada seorang pun yang mengetahui semua hal. Menghargai kemampuan dan pengetahuan orang lain serta melibatkannya dalam perubahan merupakan langkah awal kesusksesan perubahan. Orang akan bekerja sama dan menerima pembaruan jika mereka menerima suatu informasi tanpa ancaman dan bermanfaat bagi dirinya.

1.      Motivasi

Orang akan terlibat aktif dalam perubahan jika mereka termotivasi. Motivasi tersebut akan timbul jika apa yang sudah dilakukan bermanfaat dan dihargai.

2.      Perencanaan

Perencanaan ini termasuk jika system tidak bisa berjalan efektif dan perubahan perencanaan apa yang harus dilaksanakan.

3.      Legitimasi

Setiap perubahan harus mempunyai aspek legal yang jelas, siapa yang melanggar, dan dampak apa yang secara administrative harus diterima olehnya.

4.      Pendidikan

Perubahan pada prinsipnya adalah pengulangan belajar atau pengenalan cara baru agar tujuan dapat tercapai.

5.      Manajemen

Agar pembaru harus menjadi model dalam perubahan dengan adanya keseimbangan antara kepemimpinan terhadap orang dan tujuan/ produksi yang harus dicapai.

6.      Harapan

Berbagi harapan harus ditekankan oleh agen pembaru, seperti hasil yang berbeda dengan sebelumnya direncanakan, terselesaikannya masalah-masalah  di institusi, dan kepercayaan serta reaksi yang positif dari staf.

7.      Asuh (nurturen)

Bimbingan dan dukungan staf dalam perubahan. Orang memerlukan suatu bimbingan dan perhatian terhadap apa yang telah mereka lakukan, termasuk konsultasi terhadap hal-hal yang bersifat pribadi.

8.      Percaya

Kunci utama dalam pelaksanaan perubahan adalah berkembangnya rasa percaya antartim. Semua yang terlibat harus percaya kepada agen pemburu dan agen pemburu juga harus percaya kepada staf yang terlibat dalam perubahan.

BAB 3

PENUTUP

3.1  Kesimpulan

Dari pembahasan kami diatas, dapat disimpulkan bahwa:

Organisasi memberikan manajer dengan kewenangan yang sah untuk memimpin, tetapi tidak ada jaminan bahwa mereka akan dapat memimpin secara efektif. Organisasi membutuhkan kepemimpinan yang kuat dan manajemen yang kuat untuk efektivitas yang optimal. Di tempat kerja yang dinamis saat ini, kita perlu pemimpin untuk menantang status quo dan untuk menginspirasi dan membujuk anggota organisasi. Kita juga perlu manajer untuk membantu dalam mengembangkan dan mempertahankan tempat kerja yang lancar berfungsi.
Ada kontroversi terus tentang perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen. Tidak semua manajer latihan kepemimpinan. Seringkali diasumsikan bahwa siapa pun dalam posisi manajemen adalah pemimpin. Tidak semua pemimpin mengelola. Kepemimpinan dilakukan oleh orang yang tidak dalam posisi manajemen (misalnya, pemimpin informal). Beberapa ahli berpendapat bahwa meskipun tumpang tindih manajemen dan kepemimpinan, kedua kegiatan ini tidak identik (Bass, 2010). Tingkat tumpang tindih adalah titik ketidaksepakatan (Yukl, 2010). Kepemimpinan dan manajemen memerlukan seperangkat unik kegiatan atau fungsi.

Kepemimpinan adalah proses yang sangat penting dalam setiap organisasi karena kepemimpinan inilah yang akan menentukan sukses dan gagalnya sebuah organisasi. Jika perusahaan, rumah sakit, universitas, atau tim atletik mengalamai kesuksesan, maka direktur, rektor, atau pelatihlah yang memperoleh acungan jempol. Akan tetapi, sebaliknya, jika terjadi kegagalan, mereka pulalah yang memperoleh teguran, kritik, atau bahkan diganti. Jadi salah satu elemen pokok yang menjadi perhatian setiap organisasi yaitu bagaimana caranya untuk menarik, melatih, atau mempertahankan orang-orang yang akan menjadi pemimpin-pemimpin yang efektif.

Dari perbedaan-perbedaan dalam pembahasan diatas, dapat disimpulkan, Pertama, pemimpin yang baik tidak selalu baik manajer, dan manajer yang baik belum tentu pemimpin yang baik. Kedua, keterampilan manajemen yang baik mengubah visi seorang pemimpin dalam tindakan dan keberhasilan pelaksanaan. Beberapa sarjana percaya bahwa implementasi yang efektif adalah kekuatan pendorong keberhasilan organisasi, terutama dalam relatif stabil, "dijinakkan" organisasi (Lunenburg, Thompson, & Pagani, 2010). Ketiga, keberhasilan organisasi membutuhkan kombinasi dari kepemimpinan yang efektif dan manajemen. Selanjutnya, tim yang berbasis struktur organisasi memperluas fungsi kepemimpinan untuk bekerja kelompok dan lintas-departemen tim dalam organisasi paling modern. Dengan demikian, ada kesempatan yang lebih besar untuk masukan lebih banyak dari anggota kelompok di semua tingkat organisasi (Lunenburg, 1983).

DAFTAR PUSTAKA

Satrianegara, Fais dan Saleha. 2009. Buku Ajar Organisasi dan Manajemen Pelayanan Kesehatan. Jakarta : Salemba Medika.

Gillies Dee Ann. 2000. Manajemen Keperawatan. Bandung : Yayasan IAPKP.

Bolton, et.al. 1992.”Ten Steps For Managing Organisational Change.”Journal of Nursing Administration,22, 14-20.

Lancaster, J.1999. Nursing Issues in Leading and Managing Change. St. Louis.Mosby.

Ma’arifin, H. 1999. “Perubahan dan keperawatan di Indonesia”. Makalah Seminar Nasional.Jakarta.

Nursalam. 2002. Manajemen Keperawatan. Penerapan dalam Praktik Keperawatan Profesional. Jakarta: Salemba Medika.

Nursalam. 2007. Manajemen Keperawatan: Penerapan dalam Praktik Keperawatan Profesional. Edisi 2. Jakarta: Salemba Medika.

Vestal, K.W.1994. Nursing Management: Control and Issues. Edisi 2. Philadelphia: J.B.Lippincott